随着农信社向农商行改制的完成，县域金融机构已形成农商行、中国邮政储蓄银行、中国农业银行“三足鼎立”的崭新格局。同时，在其他类型银行不断加大涉县域业务的推动下，县域银行的经营范畴、客户结构、业务发展呈现出新的发展趋向，原有的服务格局和发展模式得到进一步完善和改进。推动县域银行不断适应经济社会新业态、新模式的发展，将成为今后一个时期县域银行新的发展方向。
一、全力以赴优化人力资源精准配置
改革人力资源配置方式。要注重全面梳理现有机构设计，精细匡算部门配备比例，弱化宏观和务虚管理，推进岗位与人员匹配，将精简的各类机关管理层员工层层下沉，充实到一线支行和网点，有效解决基层员工数量过少和素质不高问题。
改革用人机制激发经营活力。对业务指标多渠道挂钩考核，明确管理层、实施层、操作层具体用人标准，借鉴先进同业用人体制，有效激活县域银行通过用人改革来激发经营活力。同时，参考同业相对固化的柜台员工管理模式，每年校园招聘应专项预留柜员指标，并配套相应的稳人、留人制度，确保一线柜员稳定。
改革薪酬分配制度避免人才流失。在薪酬设计上，要避免拉开收入层级过大，应将薪酬分配大力度倾斜于直接创造价值的一线员工，让一线员工实实在在感受到多创造才有高收入。同时，对一线做出重大贡献的员工要常态化重奖，真正形成比、学、赶、超的良好氛围。
二、不遗余力加快硬件软件建设步伐
“磨刀不误砍柴功”。对于日新月异的银行业金融机构而言，先进的硬件设施、简洁的操作系统、舒心的客户体验、安全的风控技术是赢得市场的法宝。
要从总行层面高标准、系统化规划营业网点和自助银行布局。要加快网点和自助银行先进设施的投放，要推动网点和自助银行环境向美化、温馨、高雅、安全的方向转变，增强网点和自助银行的竞争力。
要高规格地建设自助银行服务体系。从精心打造客户自助办理金融业务服务平台入手，既要用心设计客户体验平台，涵盖县域银行简介、服务内容简介、产品简介、业务办理流程简介、客户自助服务简介、待推出的新产品新服务简介、优惠服务简介、客户建言献策有奖等，又要做到设计简洁明快、语言提示实在、表述清晰明了、内容全面无遗漏，让客户在一台自助设备上办妥所需的所有业务，避免设计缺陷给客户带来不适；还要配备好大容量的网络输送设备，解决好运行速度慢、卡机、死机等难题，让客户自始至终都能感受到银行自助服务的快捷、安全、方便。
要建立领先的研发和科技服务团队，打造“极速银行”。银行操作系统，以及产品流程的复杂化会影响竞争力的发挥。比如，体现在掌上银行、网上银行、移动POS、惠农通机具、申办产品等方面，这些亟需借助科技力量一一解决。同时，银行科技服务的便捷性、安全性已成为客户首选，打造高科技的极速县域银行十分必要。
三、持之以恒建立新型营销评价体系
“无规矩不成方圆”。对于从事金融服务的银行来说，一套科学合理、客观公正、公开公平的营销评价体系显得尤为重要，只有让县域银行员工站在同一起跑线去拓展业务、施展智慧，才能从源头激发全行员工营销业务的积极性与创造力。
建立一套一目了然的产品计价体系。每天让员工第一时间知道自己做了什么、得到了什么，与同事相比还存在哪些差距，帮员工找到努力方向。
建立一套综合薪酬待遇查看体系。员工不仅可以实时查看自己的综合薪酬待遇，还可以通过系统了解到自己与全行平均薪酬的差距，令员工主动向获得薪酬多的员工学习和借鉴先进工作经验。
建立系统管理员工的评价体系。目前各家县域银行对员工的评价仍然不可避免地存在主观因素。若能对员工每天所做工作建立科学的评价系统，系统自动提示工作中的不足，再结合产品计价和综合薪酬系统，对员工给予公正评价，并作为提拔、重用和奖励的主要依据，可激发员工爱岗敬业的原动力。
四、坚定不移推进管理体制务实创新
破除“倒金字塔”式机构设计。尽可能地让基层行从繁琐的事务性工作中摆脱出来，尤其是避免陷入文山会海、材料报告之类的工作中。
抓紧推行经营管理上下联动责任机制和考核机制。因自上而下没有具体明确层级的服务责任、营销责任等，贻误了拓展业务的良机。另外，各类指标考核往往只是针对下级行和营业一线，难免出现“下面热、中间等、上头冷”的现象，导致人为产生管理虚化。因而，支行和一线网点竞争力相对弱化，亟待上下联动管理责任落实。
抓好穿透式服务型管理落地。“上面千条线，下面一根针”，正是当下真实的写照。如果不能做到上级行与支行、一线网点直接对话、直接联通、直接对接与服务客户，那么再先进的信息传递工具也会“眯会儿眼”，唯有抓好穿透式服务管理，让上级行的指令与服务手段和服务策略实现完美统一，让客户感受到银行的诚心服务，就会对县域银行推进主体业务发展、强化三农金融服务、打造国际一流商业银行集团赢得主动、赢得先机、赢得成功。
（作者系中国经济体制改革研究会会员、中国区域经济学会会员）