人才是事业的生命线，人才兴则事业兴，人才强则实力强。当前，人才竞争已经成为国家、地区乃至一个行业发展战略中最有全局影响力的竞争，全国各省市纷纷出台优惠政策，上演抢人才大战，可以说当今世界谁拥有人才，谁就能掌握竞争的主动权，谁就能在未来的发展中居于领跑地位。
作为地方性金融机构的农商行要想在激烈的竞争中保持领先，就一定要顺应时代发展的新要求。人才工作是农商行面对挑战，实现快速发展，完成改革转型的关键所在。
不断探索
在实践中培养人才队伍
近年来，江苏启东农商银行大力加强员工队伍建设，员工队伍结构逐渐优化，整体素质有所提高，人才工作取得了一定成效。
青年员工规模扩大，员工结构逐步优化。启东农商银行高度重视青年员工队伍的补充和员工结构优化，对青年员工队伍的质量进行了把关。截至目前，35周岁以下青年员工总数达246人，占全行员工总数的32.7%，比2017年初的29.8%上升了2.9个百分点。青年员工队伍的人数、占比及学历层次都呈现稳步增长态势。
积极引进专业人才，综合培养管培生队伍。坚持科学谋划人才引进工作，打破传统制约，通过专业招聘网站、主动邀约等手段，引进了外部人才6名，涵盖科技、财务、基建等专业，其中注册会计师2人（1人同时持有注册税务师证书）、软件工程师2人、网络工程师1人、一级建造师1人，有效缓解了总行专业人才紧缺的局面。在管培生培养中，在确保相关人员基本熟悉柜面一线业务的基础上，根据职业生涯规划与自身能力素质结构，将5名管理培训生轮岗到总行部分职能部门岗位，加快培养和锻炼。
后备人才选拔日趋完善，选拔流程不断规范。加快后备人才队伍建设，多次举办各类后备人才竞聘，通过公平、公开、民主、规范的竞聘选拔人才。
人才培训平台初步形成，培训工作初具成效。在今年的培训工作计划中，总行选点6家支行作为人才孵化基地；今年新招聘入职的大学生和熟练工已开始在部分人才孵化基地进行轮岗培养。同时，省联社网络学习平台正式上线运行，目前大部分员工已通过网络学习平台完成相关业务知识的学习，人均学习课时数不断增加。此外，在全行组织开展“彩虹使者”服务营销一体化、后备大堂经理、内训师等专业队伍培训。
直面难点
在思想上重视存在问题
启东农商银行在专业人才的引进和使用、人才队伍的数量和质量、人才工作的机制和环境等方面，仍有很大的提升空间。
主要表现在：一是员工年龄结构不合理。目前员工年龄结构呈双峰形，临退休人员占比较大，且较多核心岗位员工临近退休年龄。年轻员工数量偏少，招揽更多青年人才加入农商银行队伍、建立人才后备力量等工作迫在眉睫。二是中层干部后备力量不足。中层干部后备力量仍显薄弱，青年员工以目前的能力素质无法有效填补后期中层岗位空缺，出现了较为严重的人才断层现象。三是专业性人才缺口仍在。目前，青年员工的培养多在基础业务方向上，缺乏精通信贷管理、理财业务、中间业务、风险管控、科技信息、企业管理、资金审计等专业化方向的人才；关键岗位的工作过于事务性，缺少战略性和规划性。四是缺乏复合型人才。一专多能的复合型人才的缺乏，使得各条线工作存在考虑不全面、联系不密切的情况。在员工岗位调整后往往需要长时间适应新岗位，影响工作效率和工作积极性。
坚持改革
在发展中激发队伍活力
突出重点，强化举措，创造条件，最大限度发挥人才作用，全面提升人才工作水平。
坚持德才兼备，把握人才培养方向。要本着“德才兼备、以德为先，注重实际、群众公认，民主公开、竞争择优”的原则，三年内，培养一支青年后备中层干部队伍，其中35周岁以下人数占比达到30%；在青年员工成长方面，根据岗位需求和个人能力，每年选拔一定数量的青年员工进行多岗位锻炼，确保100%的新员工能符合自身职业生涯规划的培养；从风险防控、企业管理、资金审计等管理方面入手，着力打造一支专业化人才队伍；提升全员素质。
注重育才养才，拓宽人才培养渠道。做好人才工作，根本出发点是支撑发展、服务发展、促进发展。要突出培养重点。大力培养青年人才，通过入职培训和新员工人才孵化基地的培养，运用课堂教学与师徒结对，将理论与实践相结合。要拓宽培养渠道。网点紧密结合全行中长期人才发展规划，从各自的职能和发展需要出发，运用课堂教学、岗位实践、多岗位锻炼，选拔出一批业务能力强，想干事、能干事、干好事的青年后备人才队伍。要丰富培养方式。要以人才开发为突破口，构建“人才+业务”“人才+基地”的培养开发模式。尤其要注重在实践中锻炼人、培养人，根据各类人才的不同特点适岗锻炼，让人才在业务发展第一线磨练意志、增长才干。
优化人才结构，造就一批复合型人才。要在努力扩大总量、提高质量、盘活存量的基础上，坚持走出去、请进来，不拘一格为我所用，着力调整优化人才结构、统筹促进各类人才队伍建设。要造就一批高层次人才。加大引进人才宣传的投入力度，保证引进人才的数量与质量，力争每年引进专业人才不少于5名。要造就一批优秀经营管理人才。不断规范业务骨干的管理，并通过规划实施“234工程”培养后备干部，推进长效有序的人才梯队建设，三年内培养20名中层干部后备人才、30名基层干部后备人才和40名青年后备人才队伍；后备人才库采用“长期跟踪培养，动态选拔淘汰”的机制，在岗位出缺的情况下从人才库中选拔优秀后备干部接任。要造就一批高技能人才。努力培养一批金融产品研发人才、高级风险管理人才、投资业务管理人才、高级财务分析人才、IT项目管理人才、中高级客户经理、高级柜面人才，实现关键岗位占总岗位数的10%左右，核心人才占总员工数的20%左右。
启动“五大工程”，聚集培养各类人才。专业人才“菁英工程”。主要培养信贷、金融市场、风险、科技、企业管理、资金、审计等方向的专业性人才，根据报名员工所从事岗位和职业生涯发展意愿，成立课题研究小组，并将研究成果运用于全行各项工作中，同时进行专项业务培训。新员工“孵化工程”。主要让当年度新入职大学生在短时间内，通过接受柜员基本技能、社交礼仪、心理、职业生涯规划等内容辅导，尽快从学生成长为合格的金融工作者；建立师徒机制，签订师徒协议，师父要及时教授自己的经验，让其在实践中学习，并从新员工业务能力、心理辅导方面及时记录他们的成长。员工成长“雏鹰工程”。对全行28岁以下、转正满1年、全日制本科以上学历，近一年内无违规违纪现象，当年度绩效考核排名达本岗位前50%的员工，有计划、有目的、有要求、有考察、有鉴定地实施三个月培养方案，使其快速适应会计主管、客户经理、办事员等岗位各工作；根据培训现场表现、相关测试、总结心得三个方面为员工培训效果进行打分，培训得分根据排名先后，筛选进入岗位培养阶段。后备干部“翱翔工程”。在半年时间内，通过岗位职责、金融行业发展趋势、管理能力提升、沟通能力等培训，努力为培养一支“政治素质高、业务能力强”德才兼备、高素质的新时代干部队伍打下良好的基础。人才孵化“阵地工程”。将6个人才孵化基地作为新员工实习和后备人才轮岗的培养阵地，加大人才孵化基地的资源配置，在物质资源上和人力资源上提供相对优化的保障和支撑，在业务能力和心理辅导上帮助新员工融入团队、迅速成长，在管理能力提升和新岗位业务技能上帮助他们快速熟悉、适应新岗位的工作。
创新体制机制，以激励机制引才励才。建立市场化的人才薪酬体系与激励机制，开展员工素质评价计划。根据岗能匹配原则，在肯定员工历史贡献的基础上，通过岗位技能提升培训和适当的轮岗，让员工都能达到岗位应具备的能力素质，并能从事适合自身能力素质的岗位，从而提高绩效水平；根据新出台的行员等级薪酬制度提升专业人才薪酬待遇，激励和鼓励专业人才。通过识别关键岗位形成统一的人才管理纲领，为差异化的核心人才管理提供指导，优先聘请或引入行业内该领域的领军人物，重点配置优秀管理者和业务骨干，为核心人才重点配置培训资源与工作机会，实行绩优人才名单制管理，留住重点人才。绩效管理保障战略做到“四位一体”，以战略为先导、经营计划为主线、预算为工具、绩效管理为驱动保证，建立以经济增加值为导向，以平衡计分卡为载体的全行上下一体的KPI考核体系，注重激励的短期、中期、长期相结合，实现绩效考核对战略的有力支撑。在提高考核指标战略指向性和针对性的同时，增加非财务指标，通过建立绩效考核系统，改善绩效考核申诉及反馈机制，理顺绩效考核与员工薪酬的关系。
（作者系江苏启东农商银行董事长）