在日益激烈的银行竞争中，各地省联社机构近两年来改革进程明显加快。当下，其体系内的农商银行积极构建科学高效的绩效考核管理体系及配套机制，既具备激发员工积极性和战斗力、优化银行资源配置和管理、促进银行战略实施和目标达成等传统作用，又能为省联社改革提供良好的内部环境和持续改革的动力。为此，加强农商银行绩效考核优化对策的研究，具有重要的现实意义。

绩效考核机制的基本情况

湖南省某市现有1家市级农商银行、11家县级农商银行，是全省农信系统法人行最多的市（州）。本文以该市为样本，对农商银行的绩效考核机制开展分析。

考核体系的建立情况。在制度体系建设上，各行均不同程度体现了“考核对象以基层支行为重点、基层支行以客户经理为重点”的倾向。在考核指标设置上，对支行的绩效考核指标体系设置总体上与省联社保持一致。在分类考核与任务分配上，各行均对综合网点和储蓄网点设置了不同的考核指标和权重，且均以“总行垂直考核+支行二次考核”的形式将绩效任务分配到个人。

绩效薪酬分配与兑现情况。各行根据预算工资总额，按照省联社下发的不同任务指标类型分配到不同条块，将工资总额分为基础工资和绩效工资，其中绩效工资比例不低于65%。绩效兑现频率基本遵循月度预付、季度或年底综合核算的方式进行，有少部分行建立了绩效薪酬延期支付和追索、扣回机制。

绩效考核配套机制建立情况。主要是展业费用机制的建立情况，各行均根据本行实际将网点“开门红”营销费用与业绩完成情况挂钩，体现了收支配比原则，但纵观全年，尚未建立完备、详尽的展业费用分配机制。

绩效考核机制存在的共性问题

方案执行方面的问题。工资兑付存在“放水”。各行对支行的每月考核兑现基本能严格执行，但每到年末或季度末，总行总有把工资总额分完的“冲动”，造成工资兑付存在“表面严格、实际宽松”的现象，“多劳多得”体现不够。二次考核分配欠规范。各行均不同程度采用支行二次考核的方式考核到个人，根据现有的支行管理水平，对支行未设置明确的绩效打分和绩效分配标准，影响绩效考核方案在基层的落地效果。中层干部退出后管理考核不到位。制度模糊。大部分行没有在制度层面对中层干部退二线待遇水平和享受待遇的期限进行明确。管理松散。全市没有一家行从制度层面明确中层干部退二线后的工作安排和考核管理，导致中层干部退二线后的管理状况松散粗放，薪酬与所承担责任及压力不匹配。效率较低。绝大部分行没有明确中层干部退二线后享受待遇的期限，他们大多在退二线后待遇享受至退休，导致大量的工资支出没有得到应有的产出，财务支出效率较低。

指标设置方面的问题。主要表现在对客户经理考核指标设置不合理、个人考核与支行分数挂钩比例较大、资金业务部门缺乏专项考核等方面。

配套机制方面的问题。主要表现在展业费用设置不合理，延期支付及追索、扣回机制不健全，对管理人员考核不精准等方面。

优化绩效考核机制的对策建议

确保实效，强化考核方案执行。建立监督机制，从严兑付绩效工资。要明确工资兑付标准，确保工资兑付的公正性和合理性；制定合理的“结余工资”分配方案，作为奖励基金或纳入次年滚动考核及业务拓展活动；强化兑付全流程监督力度，安排内审部门每年对员工的薪酬发放、绩效工资兑付进行专项审计。

统一指导确保二次考核效果直达基层。二次考核方案标准化。总行可适度加大支行二次考核权重，并针对支行出台二次考核的参考模板；支行在统一的指标体系内，可结合支行实际自行调整分值权重。公开公正进行绩效考核评分制度化。要给出落实二次考核指导的制度化安排，如支行内部考核方案、任务分配方案须支行全体开会、表决、签字等，兑现时可由主管部门及分管领导进行逐级把关，提高考核的准确性、公开性、公平性。

加强中层干部退出后的管理。完善相关制度。要完善中层管理人员退出管理岗位管理办法，确保待遇与贡献相匹配。合理安排工作。对退二线干部要有具体的工作安排，未安排具体工作的，不能享受退二线干部应享受的待遇；安排具体工作的，可根据总行需要，结合其退出情形、专业特长、身体状况和个人意愿，安排开展专题调研、党建平台搭建、业务检查督导等工作。严格考核管理。各行要加强退二线人员劳动纪律管理，将履职情况作为年度考核确定等次的主要依据。

突出考核重点，合理设置考核指标。精准考核客户经理。重视客户基础考核。将信贷客户数拓展纳入绩效考核，在指标权重设置中更加注重考核有效签约客户净增、首贷户拓展、有效贷款客户净增等核心指标。加大效益类指标的考核权重和力度。适度放开效益类指标考核加扣分上下限比例，进一步拉开绩效工资差距，提高客户经理创效积极性。突出考核重点，简化考核指标。在省联社考核体系框架下设置各类考核指标，根据本行业务发展需要和员工接受度突出重点指标考核。

对支行实行分类考核。对支行应进行差异化分类考核，对高风险网点、按揭贷款专营网点进行单独考核。

对资金业务部门单独考核。要设定保底目标，与基本工资挂钩；设置绩效考核指标，与绩效工资挂钩；合理分配资金业务绩效工资。

加强保障，建立健全配套机制。合理设置展业费用。展业费用可按性质划分为运营费用、基数费用、发展费用、条线费用，第一类为维持营业网点正常运转的固定费用，后三类为与存量业务维护及增量任务挂钩的变动费用，重点是变动费用要与业务和绩效挂钩。发展费用与增量任务挂钩，挂钩任务包括存款余额净增、存款日均净增、贷款余额净增、贷款客户净增、贷款利息收入等关键业务指标。

建立健全绩效薪酬延期支付、追索扣回机制。总行应参照《关于绩效薪酬追索扣回机制指导意见的通知》《商业银行稳健薪酬监管指引》等有关文件要求，结合实际制定、完善本行绩效薪酬延期支付和追索、扣回机制。

建立中层骨干业务经营目标激励机制。可设置目标激励约束条款及目标激励标准，目标激励实行延期支付，参照本行绩效薪酬延期支付和追索扣回机制执行。（吴林）